直播开始，张岩副总经理在简单的自我介绍之后，着重介绍了解放的发展历程，他讲到：解放诞生于1953年，由毛主席亲自命名，是新中国第一个汽车品牌。67年来，解放自主完成了七代产品的更迭，其中J6自2007年上市以来，13年间累计销售超过120万台，创造了卡车销售史上的奇迹。如今，解放实现牵引车连续14年销量第一，重卡连续4年销量第一，中重卡连续三年销量第一，单一品牌连续两年销量全球第一……这样瞩目的成绩，离不开客户的支持和信赖，同时也源于解放对于“产业报国、汽车强国”赤诚初心的坚守。
　　在谈及在当今网联物联的发展态势下，运力的需求和管理发生哪些变化时，张岩副总经理以电商、快递快运行业举例，总结了运力变化的四个特征：一是行业运力正向头部企业加速聚集，行业整合将进一步加剧;二是运力组织方式不断创新，自营、加盟、融合和共建等形式共同发展;三是行业对TCO在后市场端进行了更加细致的拆分和重新的整合;四是部分企业的资产的持有方式发生了变化，租赁等新形式陆续出现。
　　在回答主持人 “运力管理新业态对车辆管理服务提出了哪些新的要求” 的问题时，张岩副总经理说：实际上，客户的需求始终未变，只是由于能力和社会的发展，技术手段升级到了新阶段，客户的需求足以被现有条件支撑，所以变成了核心需求。当前，物流行业极限竞争，提质增效的唯一出路是内部挖潜，那么客户就要求：一是在数字化趋势背景下，车辆的TCO成本要可预期可控制、数据透明、清晰可算;二是要消除或降低车辆高效运营所需的维修场地、设备和人员成本，从而寻求从维修者向管理者的转变;三是需求更先进的维修体系，以满足如今快速发展的国产重卡维保需求。
　　联合生态伙伴 开拓后市场
　　张岩副总经理随后谈及为支撑货运新生态，车辆维保应如何创新和发展，他指出： 解放早在2018年就提出新的战略，即从传统的汽车制造者向智慧交通运输解决方案提供者转型，这就要求解放在做好车本身的同时，继续向后市场延伸，搭建生态平台，这个过程中离不开生态伙伴的联合，目前，解放已经联合传统的投资人，组建了一汽解放赋界公司，后续成立了赋界卡修。
　　解放自身具有强大的服务体系，全国范围内一级网点有近1000家，全部网点超3000家，服务半径小于40公里。但即使如此，解放仍自认为不能满足客户的全部要求，因为不同客户对于服务的需求是不同的，不同服务站的服务标准也是不同的，这就需要解放从开发端起，就要考虑后市场的维修与服务工作，同时进一步优化服务流程，做到标准化、可视化。当前，从客户时间效率和维修成本角度出发，解放已经提出了 “维修件”的概念，未来，解放将通过维保档案可视化，开展正确维保前提下的厂家置换、保值回购、二手车销售延保等新兴业务。在这些领域，解放要大胆地迈出改革的第一步。
　　借力大数据 创造价值服务
　　主持人随后问到，如今客户对于维保的需求已经逐渐从保内需求向全生命周期需求变化，服务站要从“厂家圈养”走向“放养”，如何看待这一趋势给服务站的生存和发展造成的挑战?
　　张岩副总经理指出：传统来讲，服务站业务更加聚焦在保内，但如今全生命周期服务的概念并没有把保内保外割裂开。表面上看，如今卡车的质量越来越好，服务站的 “生意”越来越少，但实际上，客户的维保需求一直存在，但是车辆出保后，客户资源不再回到服务站，这其中的原因可能是客户对维保的不同角度的理解，或是出于对成本的考虑，但同时解放也一直在思考：如何让出保客户认为进站更有价值?这一课题也是解放服务体系转型的动力和根本。
　　目前，解放在备品供应链的管理上，正研究运用大数据指导备品中心和服务站科学建储。仓储和运输全过程的降本，一是为企业带来更多的活力，赋能服务体系的成长;二是真正的为客户带来降本增效。继续“圈养”是无法面对未来残酷的市场竞争的，立足体系，面向市场，是全解放服务体系共同转型的必由之路，解放也致力于拉动服务体系一同成长，砺者同心，共赢未来。
　　在自由提问环节，美孚中国区总经理王群先生与张岩副总经理就“供应商与主机厂后市场合作的机会点”展开了讨论，张岩副总经理说：
　　其一，后市场的源头是车辆的设计端，后端是基于车辆的数据透明的资产管理，要求数据赋能业务，业务数字化呈现。无论是前端还是后端，都需要主机厂供应商互相合作，寻求融合和创新;同时汽车的零部件需要大量的仓储转运成本，下一步解放会协同供应商共同打造新模式，合作共赢;
　　其二，仅对主机厂提供生产端的配套供应，远远满足不了供应商发展的需求，供应商可以在主机厂的支撑和配合下，推出区分于原厂装配件且具备一定价格竞争力的后市场供应件，双方联合共同做好品牌的维护和价格竞争力的控制，真正地为客户带来价值，同时在后市场残酷的竞争中快速转型，立于不败之地。
　　最后，张岩副总经理与其他嘉宾一同探讨了商用车租赁模式未来发展、主机厂进军商用车租赁市场的切入点和双方结合模式的课题。